Heather Kahle

Publié le : 14/10/2026

1. Quel est votre nom et votre profession actuelle ? 

Je m'appelle Heather Kahle (prononcé « collie »). Je suis consultante en facteurs humains / ergonome / conseillère en santé et sécurité. J'occupe actuellement le poste de directrice générale d'Ascent Systems Innovation Group, le cabinet de conseil que j'ai fondé en 2024. Dans le cadre de mes activités, j'accompagne les organisations en matière de facteurs humains et d'ergonomie (HFE), d'approche systémique et d'apprentissage organisationnel. J'aide à améliorer tous les aspects liés à la sécurité et aux facteurs humains, avec un intérêt particulier (et une expérience avérée) pour les enquêtes, les échanges avec les superviseurs et les comités mixtes de santé et de sécurité, les inspections ainsi que la compréhension et la prévention des interactions homme-machine.

2. Depuis combien de temps êtes-vous membre de l’ACE ? 

Je suis engagé auprès de l'ACE depuis de nombreuses années (je crois depuis 1994) et j'en assure actuellement la présidence nationale. L'ACE constitue pour moi un important foyer professionnel favorisant les échanges, l'apprentissage ainsi que l'avancement de la compréhension et de l'application de l'ergonomie et des facteurs humains au Canada.

3. Comment avez-vous découvert l’ergonomie ? 

Mon intérêt est né d'une expérience très concrète : je travaillais dans un centre de lavage et de préparation esthétique automobile. J'ai commencé à m'intéresser à l'environnement de travail. Au départ, je pensais me diriger vers la physiothérapie ou les soins infirmiers. À Waterloo, j'ai donc commencé par les sciences humaines, en étudiant l'anatomie, la physiologie, la psychologie et la sociologie. Puis, par hasard, j'ai découvert l'ergonomie, et mes études se sont orientées vers le génie des systèmes (SYDE). Cette combinaison de sciences humaines et d'ingénierie a lancé ma carrière dans le domaine des facteurs humains et de l'ergonomie.

Mon deuxième stage en alternance s'est déroulé chez INCO (aujourd'hui Vale), ce qui m'a permis de vivre chez mes parents et de travailler aux côtés de mon père. Je me suis penché sur la question du dépoussiérage des lingots d'or (!) et j'ai commencé à comprendre comment l'ergonomie des facteurs humains (HFE) pouvait améliorer le travail réel sur le terrain.

À l’Université de Waterloo, le professeur Kish Hahn m’a également initié à une approche d’investigation à la fois médico-légale et systémique. J’ai tout de suite accroché. J’ai longtemps rêvé d’un métier qui me permettrait de porter des bottes de sécurité sur le terrain tout en ayant l’occasion de réfléchir et d’exercer une influence depuis un bureau. Ce poste offrait les deux.

Mon dernier stage en alternance a débouché sur un emploi à temps plein chez BC Hydro ; un an plus tard, j'ai rejoint WorkSafeBC, où j'ai passé 30 ans. Au fil du temps, je me suis de plus en plus intéressé au système global qui façonne les actions, les décisions et les résultats. C'est ce qui m'a conduit à l'Université de Lund, en Suède, où j'ai obtenu une maîtrise en facteurs humains et sécurité des systèmes.

À Lund, j'ai découvert Sidney Dekker ainsi que des concepts issus des facteurs humains, de la pensée systémique, de la sociologie, de la psychologie, de l'ingénierie de la résilience et des travaux de penseurs tels qu'Erik Hollnagel, Karl Weick, Jens Rasmussen et bien d'autres. Cette expérience a changé ma vie et a redéfini mon orientation professionnelle.

Après 30 ans chez WorkSafeBC, je me suis lancé dans l'entrepreneuriat. L'un de mes clients les plus importants était une compagnie mondiale de transport de conteneurs basée à Vancouver. À la suite d'un incident maritime majeur survenu à Hong Kong, la réaction habituelle aurait pu consister à blâmer le capitaine et à l'écarter de ses fonctions. Au lieu de cela, on m'a confié la direction d'une enquête systémique. En collaboration avec des cadres supérieurs et du personnel des opérations, tant à terre qu'à bord, nous avons identifié plus de dix facteurs ayant contribué à l'incident. Le capitaine, Alex Staicu, est aujourd'hui un ami — et il navigue toujours. Cela demeure l'une de mes plus grandes fiertés professionnelles.

Depuis lors, j'ai eu le privilège de mettre en œuvre ces concepts au sein d'organisations saturées de paperasse et focalisées sur les accidents, en les aidant à devenir plus curieuses, plus engagées et davantage tournées vers l'apprentissage. Lorsque l'on donne à des personnes intelligentes et travailleuses les outils et l'espace nécessaires pour apprendre, les résultats peuvent être remarquables.

4. Qu’auriez-vous aimé apprendre à l’école et qui vous a manqué ? 

Deux choses.

Premièrement, j'aurais aimé acquérir davantage de connaissances en psychologie. La biomécanique est extrêmement précieuse, mais elle a ses limites. Le levage ne commence pas par la force physique, mais par le cerveau. La manière dont les individus perçoivent les risques, prennent des décisions, réagissent à la pression, interprètent les consignes et s'adaptent aux contraintes revêt une importance capitale.

Deuxièmement, j'aurais aimé que l'on soit davantage sensibilisé à la pensée systémique et aux méthodes d'analyse systémique au Canada. J'aimerais voir davantage d'enseignements formels et de formations pratiques portant sur des méthodes telles que STAMP/STPA, AcciMap, l'analyse des tâches cognitives, l'analyse heuristique et les méthodes d'analyse de la fiabilité humaine comme CREAM. Ces approches nous permettent de dépasser les explications simplistes et de mieux comprendre la complexité du travail.

5. Quel est votre aspect préféré du métier d’ergonome ? Qu’appréciez-vous le plus dans votre engagement en ergonomie ? 

Ce que je préfère, c’est échanger avec les personnes qui accomplissent réellement le travail et qui le maîtrisent ; cela me permet de bien comprendre la réalité du terrain et d’acquérir les moyens d’exercer une influence stratégique.

J’aime créer des espaces de dialogue où les travailleurs et les superviseurs peuvent s’exprimer en toute franchise sur leur activité : ce qui fonctionne bien, ce qui pose problème, les adaptations nécessaires, les décalages entre les règles et la réalité, ainsi que le savoir-faire requis pour accomplir la tâche. Ces échanges peuvent transformer les environnements de travail. Ils permettent aux organisations d’apprendre et de gagner en pragmatisme, en productivité, en respect et en efficacité.

6. Selon vous, quelle est la plus grande opportunité pour les ergonomes dans les prochaines années ? 

La plus grande opportunité réside dans la nécessité d'affirmer l'importance des facteurs humains et de l'ergonomie à l'échelle mondiale, tout en garantissant l'existence de programmes universitaires solides et de centres d'excellence pour soutenir ces travaux.

Il nous faut des lieux où les facteurs humains et l'ergonomie puissent être mis en œuvre selon des méthodes rigoureuses par des équipes interdisciplinaires, afin d'aider l'industrie à résoudre des problèmes complexes et particulièrement épineux.

Anna-Kristina Arnold, en Colombie-Britannique — à l’instar de nombreux pionniers avant elle — l’a bien exprimé : « On ne tronque pas le corps au niveau du cou. » L’ergonomie physique, la manutention, le travail de bureau, la conduite, l’utilisation d’échelles, la conception d’équipements, la fatigue, la communication et la prise de décision comportent tous des dimensions cognitives et organisationnelles. Nous desservons l’ergonomie (HFE) et nos clients lorsque nous cloisonnons ces aspects.

L'avenir de l'ergonomie nécessite une collaboration étroite avec l'ingénierie, la sécurité, la conception, l'architecture et la psychologie afin de jouer un rôle déterminant dans des secteurs tels que la santé, les transports, la fabrication et bien d'autres.

7. Quel conseil donneriez-vous à un étudiant ou à un jeune professionnel qui débute en ergonomie ? 

Lisez, lisez, lisez.



Voici quelques livres que je recommande souvent :

''Friendly Fire'' de Scott Snook

''The Field Guide to Understanding Human Error'' de Sidney Dekker

''Humble Inquiry'' d’Edgar Schein

''The Fearless Organization'' d’Amy Edmondson

Aussi, allez sur le terrain. Échangez avec les travailleurs. Menez des visites actives basées sur le dialogue (et pas seulement de simples « observations » : personne n’aime être « observé »). Restez curieux. Posez des questions pour comprendre ce que nous apprenons et comment nous l’apprenons. Les meilleurs apprentissages se font rarement en restant seul derrière un bureau.

8. Souhaitez-vous ajouter autre chose ?

Trois points.

Premièrement, l'échec nous enseigne des choses importantes. L'un de mes échecs personnels marquants a été d'ignorer des dizaines de contraventions de stationnement, car j'étais convaincu d'être garé au bon endroit et que les règles ne s'appliquaient pas à moi. Avec le recul, cela m'a appris que lire les petits caractères peut s'avérer utile — et que l'humilité est importante.

Deuxièmement, cherchez à comprendre la situation avant de vous précipiter pour y remédier. Qu’il s’agisse de relations, d’outils, d’équipements, de procédures ou de systèmes de travail, le contexte a son importance. Il est nécessaire de comprendre la situation avant de passer directement aux solutions.

Troisièmement, posez les bonnes questions et allez au-delà des évidences. Dans presque toutes les catastrophes majeures que nous connaissons, on a observé une dérive lente — souvent à peine perceptible — vers les limites de la sécurité, pour finalement les franchir. Il est facile d'expliquer a posteriori des événements tels que Deepwater Horizon, Tchernobyl ou même des tragédies plus récentes en invoquant une « erreur humaine » ou une défaillance matérielle. Pourtant, ces événements ne surviennent pas par hasard : ils résultent d'une multitude de facteurs d'influence, de priorités contradictoires, de contraintes de temps, de compromis et de conditions propres au système.

Suivez des formations. Utilisez des modèles. Prenez le temps de comprendre le contexte. Demandez-vous comment un événement a pu sembler logique au moment où il s'est produit. Dans de nombreux événements majeurs, aucun élément pris isolément ne présentait de défaillance évidente, et pourtant, presque tout était défaillant.